מאת: אבי פדרמן, מייסד “פדרמן יועצים – ייעוץ אסטרטגי וארגוני”
דמיינו לעצמכם קבלן מצליח העומד על גג בניין בן 20 קומות. מתחתיו, עשרות פועלים עמלים במרץ, משאיות נכנסות ויוצאות, והפרויקט מתקדם בדיוק לפי לוח הזמנים. אבל משהו מטריד אותו. למרות שהבניין הזה יהיה מושלם, הוא יודע שהחברה שלו תקועה. המחזור השנתי לא גדל, הרווחיות נשחקת, וכל יום מביא איתו אתגרים חדשים שדורשים את תשומת ליבו המיידית. הוא מרגיש כמו אותה צפרדע בסיר המים המתחממים – עסוק מדי בהישרדות ובניהול היום יומי מאחרון העובדים ועד לכלל הספקים ועסוק מכדי לראות את התמונה הגדולה.


ב-24 שנותיי כיועץ ארגוני למימוש הפוטנציאל העסקי בענף הבנייה פגשתי קבלנים במצב דומה. רובם מקצוענים ומעולים בתחומם, אבל הם שבויים במלכודת הביצוע – עסוקים מדי בפתרון בעיות טכניות מכדי להתפנות לניהול ובניית ארגון בהתאמה לאסטרטגיית הצמיחה של העסק. בעוד שהם מומחים באיטום גגות, תכנון קונסטרוקציה או ניהול אתר בנייה, הם מתקשים להרים את הראש ולחשוב על העתיד.
הבעיה מתחילה בהעדר תמונה ברורה של לאן אנו רוצים להגיע חזון ברור. כשאני שואל קבלנים “איפה תרצו להיות בעוד חמש שנים?”, רבים מהם תוהים וחסרי תשובה משיבים במונחים של פרויקטים ספציפיים. מעטים חושבים במונחים של צמיחה ארגונית, פיתוח יכולות חדשות, או כניסה לשווקים חדשים. ללא חזון אין תוכנית פעולה, וללא תוכנית – העסק נע בכיוונים מקריים, מונע על-ידי הזדמנויות מזדמנות ואילוצים יומיומיים.
הפער בין הפוטנציאל למציאות בולט במיוחד בענף הבנייה הישראלי. עם ביקוש הולך וגובר לדיור, תוכניות ממשלתיות שאפתניות והזדמנויות רבות בתחום ההתחדשות העירונית, הפוטנציאל לצמיחה עצום. אבל כדי לממש אותו, חברות בנייה חייבות לאמץ גישה ניהולית מתקדמת.

קחו לדוגמא את קבוצת “שטרן גרופ”. כשהתחלתי לעבוד איתם, היה להם היקף ביצוע של עשרות מיליונים בשנה. הם היו טובים מאוד בביצוע, אבל נעדרו אסטרטגיה ברורה לצמיחה. יחד בנינו תוכנית חומש מקיפה שכללה הקמת מחלקות חדשות, גיוס אנשי מפתח, ופיתוח תחומי פעילות נוספים. התוצאה? כיום היקף הפעילות הוא במאות מיליונים בשנה. היום הם מובילים פרויקטים מורכבים בכל רחבי הארץ, עם מערכות ניהול מתקדמות ויכולות ביצוע מרשימות.
דוגמה נוספת היא חברת “זבולון עדירן”, שהיה קבלן עצמאי שהתמחה בבניית שלדים לבתי יוקרה צמודי קרקע וכיום הרחיב הפעילות בצמודי קרקע לביצוע מלא ובניני בוטיק היקף הפעילות עלה במאות אחוזים. הוא הבין שכדי לצמוח יש צורך בחזון. התמונה האידיאלית לשנים הקרובות כללה הקמת מחלקות ייעודיות לרכש ומינוי מנהלי פרויקטים. וזאת תוך 5 שנים, והחברה הפכה לשחקן משמעותי בשוק, עם יכולות ניהול וביצוע מהמתקדמות בענף.

אבל המספרים הם רק חלק מהסיפור. השינוי האמיתי הוא תפיסתי – מעבר מ”קבלן שמנהל עסק” ל”מנהל עסקי של חברת בנייה”. זה נשמע כמו שינוי סמנטי, אבל ההשלכות דרמטיות. כשקבלן מתחיל לחשוב כמנהל עסקי, הוא מבין שתפקידו העיקרי אינו לפתור בעיות טכניות בלבד, אלא להוביל ארגון שלם להצלחה.
המעבר הזה דורש שינוי בסדרי העדיפויות. במקום להיות עסוק בכיבוי שריפותת טיפול בסימפטומים, המנהל צריך להקדיש זמן לאיתור וטיפול במקור לבעיות ולתכנון אסטרטגי, פיתוח צוות, בניית מערכות ניהול ובקרה, ויצירת תהליכי עבודה סדורים. זה דורש ידע ומקצועיות לשחרר שליטה, להאציל סמכויות, ולעיתים גם להשקיע כספים משמעותיים בפיתוח המערכת הניהולית.

השינוי המשמעותי ביותר מתחיל כבר בפגישה הראשונה שלי עם בעל החברה, כבר בפגישה זו הוא מזהה את הפוטנציאל החבוי בוא ובחברה ועם השינוי האישי בא גם השינוי העסקי וההצלחה.
התוצאות מדברות בעד עצמן. חברות שעושות את המעבר הזה לא רק שורדות, אלא משגשגות ומובילות את השוק. הן נהנות מרווחיות גבוהה יותר, יעילות תפעולית משופרת, ויכולת להתמודד עם אתגרים מורכבים. חשוב מכל – המנהלים שלהן מרגישים שהם שולטים בגורלם העסקי, במקום להיות נשלטים על ידי אירועי היומיום.
הענף שלנו מציע הזדמנויות צמיחה אדירות, אבל כדי לנצל אותן, חייבים להרים את הראש מעל המים. בעידן של תחרות גוברת ודרישות רגולטוריות מחמירות, היכולת לנהל חברת בנייה באופן מקצועי ואסטרטגי אינה מותרות – היא הכרח קיומי. השאלה היא לא אם לעשות את המעבר הזה, אלא מתי.